如何在架构上构建并驱动企业的数字化转型

目前，很多头部企业意识到未来成功的企业也会是科技驱动型的企业，所以纷纷招CDO，开始做数字化转型。在传统企业内部做战略性和模式性服务数字化转型很难成功的原因是因为，传统企业内部的理念和管理机制就像身体的防御系统一样，会排斥和驱逐这种转型。 本文根据Convertlab与行业数字化成功企业合作的经验和各方观点，讨论如何在架构上构建并驱动企业的数字化转型。

一、推进数字化转型的必要资源和权力

(1)决策权

决策权不是指仅仅赋予CDO或CIO的数字化部门内部的决策权，而是指数字化部门要参与业务部门(市场、销售、制造、研发、供应链和服务等)的决策，要驱动业务部门通过数字化技术进行业务模式和业务流程的再造。这个需要公司在组织架构和权力决策机制上予以保证。

(2)分配权

一个是指数字化部门要有数字化项目资金投入的分配权，另一个是指数字化部门对员工薪资和奖金的分配权。尤其是后者，要建立数字化组织，其前提是必须使数字化部门有这方面驱动转型的欲望。转型后的高产出会产生自身的高回报，从而产生推动转型的欲望。

(3)人事权

除了对数字化部门的人事权， 业务部门中与数字化转型相关的岗位也需要人事权。很多公司业务部门本身是有数字化岗或信息岗的，这块会与数字化部门产生冲突，致使很多数字化战略推进发生困难。

二、 对业务的引导和驱动

如果数字化部门仅仅是派人支撑业务部门，那是数字化赋能。数字化部门要和各业务线(市场、销售、制造、研发、供应链和服务等)一起制定数字化战略，并且有相应的组织架构和机制使其贯彻下去，而且要对业务线进行督导和考核，这是数字化驱动。

三. 驱动业务模式转型设计

要驱动业务转型，就得对传统的业务模式，根据最新的数字化思维和数字化技术，进行改造和创新。如果企业下决心要做服务数字化转型，即想从战略和业务模式上进行服务数字化变革，以下落地策略和步骤可以作为参考。

步骤1:

首先要对行业方向和竞争对手进行分析和洞察。也可以找到标杆企业，向其学习，但不必模仿，因为企业永远无法完全复制其他企业，企业要做的是最好的自己。其次要看看自身的资源情况，看看企业本身最大的优势和可以利用的资源是什么。模式设计最重要的一点是根据企业自身的资源和特点，设计好自己独特和个性化的服务数字化转型方式。

步骤2:

根据市场洞察和自身资源的情况，设计适合企业自身特点的服务数字化转型的模式。这会涉及六个方面的创新和转型:

（1）业务方式创新； 要想进行服务方式的创新需要经历五个阶段：改变服务定位；把设计场景的一次性服务变成长久交互的渠道；持续的内容和活动运营，提升用户黏度；把低频的服务转换成高频的服务；通过流量和需求的持续导入，与线下和线上深度融合。

（2）盈利模式创新; 依赖自己核心产品背书，从产品的增值服务做起事比较容易，把服务从成本中心转变成利润中心，数字化技术为加速服务利润化提供了强有力的支撑。

（3）服务支撑体系的创新； 服务数字化转型失败的最主要原因：服务支撑体系，即组织架构不支持服务数字化转型。在传统企业内部做战略性和模式性服务数字化转型很难成功的原因是因为，传统企业内部的理念和管理机制就像身体的防御系统一样，会排斥和驱逐这种转型。所以要想服务数字化转型成功，企业必须在一个新的土壤和环境中培育它。

（4）服务人员定位和能力转型; 企业应当把精力放在一次性服务变为永续服务商，考核也从只关注服务满意度，升级到社群活跃度上，再升级到用户终身价值上。

（5）运营方式创新; 整合触点、引爆社群、并联生态是数字化转型的社群和生态运营创新的三个基本步骤。

（6）数字化工具创新；数字化工具平台一般分为以员工为中心的管理服务平台；以用户需求为中心的客户交互平台以及以分析和决策的服务数字化云平台。

步骤3:

在服务数字化转型中，我们需要设定短期目标，即在半年和一年内我们可以在哪些业务上取得可以量化的提升。

步骤4:

模式和引爆点确定后，我们通过优化或再造流程、组织、岗位和考核等要素，来确保模式和引爆的业务指标落地。

步骤5:

最后，通过目前数字化技术，开发相应的工具，快速部署和加快服务数字化转型落地。

四、一个数字化企业的架构应该是什么样子信息化部门可以分成三类:

①按软硬件应用的功能进行内部划分的传统的信息化部门;

②按前台、中台、后台对业务支撑划分的数字化赋能的数字化部门;

③按如何有效驱动业务数字化转型划分的驱动数字化转型的组织。

1.传统的信息化部门

传统的信息化部门是以软硬件功能可以使用为目标的，它和业务融合得较差，往往和业务部门是各说各的话，双方只是在一些与业务相关的信息化项目上有交集。

这种信息化部门在10年前是没问题的，那时候的数字化技术对客户的体验和购买行为产生的影响不大;另外，由于物联网、AI、 移动互联、大数据等技术还不普及，对制造、研发和供应链等方面的影响也不大。但在数字化技术已深入到生活的每个角落的今天，仍沿用传统的信息化部门架构，将会使企业在数字化时代逐渐丧失核心竞争力和未来。

2.数字化赋能的数字化部门

目前，很多头部企业的数字化部门是按前台、中台、后台建的，这样构建的最大优势是其直接和业务部门融合，可以通过数字化技术赋能业务部门。数字化赋能的数字化部门与传统的信息化部门的主要不同点体现在前台和中台团队。

(1)前台 前台一般是指数字化创新团队， 其与业务平台直接对接，比如分为营销数字化创新团队、制造研发数字化创新团队、服务数字化创新团队。这些团队的目的是了解业务，并把数字化技术应用到业务中。但也存在一个缺陷，因为数字化创新团队依附于业务部门，它的考核往往通过业务团队评价完成，所以它只能赋能业务，但无法引领和驱动业务。

(2)中台 中台把前台使用的功能设计成一个个通用的中心，供前台调用共享，比如用户中心、订单中心、积分中心等。

(3)后台 后台提供基础软硬件服务， 比如基础设施、开发资源池、信息安全和新技术(大数据、Al、物联网、区块链)等服务。

(4 )项目管理团队项目管理团队为前台、中台、后台项目提供项目管理、项目审计、评估和穿刺等服务。

3.驱动数字化转型的组织架构数字化赋能的数字化部门由于权力不够大、层级不够高和回报不够诱惑，所以可以赋能业务，但无法驱动业务。所以，企业需要构建一种可以驱动数字化转型组织架构。

(1)数字化战略委员会没有企业高层的参与和支持，很多事是推进不了的。所以建议成立数字化战略委员会，由公司最高管理者、各条业务线一把手和CIO (或CDO)组成。这个委员会的目的就是要设定短期和长期的数字化战略，在最高管理者的督导下，由各个业务线负责人去推进。

(2)数字化驱动考核部门在经营管理部下设数字化驱动考核部门， 给各个业务线设置数字化转型考核指标，并督促和监管。之所以将数字化驱动考核部门放在经营管理部下面，而没有成立新的部门，是因为经营管理部是最有能力、最有经验和最有效率管理各条业务线的部门。

(3)数字化赋能的数字化部门其组织架构和职能同上文介绍的 “2.数字化赋能的数字化部门"。

(4)数字化应用社会化公司企业可建立新的公司或者寻找第三方SaaS公司进行合作， 把数字化部门的创新工具和解决方案进行社会化推广和销售。

建立该公司可解决“回报不够诱感”的问题。数字化驱动业务转型是需要投入很大精力和承担很大风险的，要给数字化部门足够大的回报诱感，用以激发推动转型的欲望。但在体制内是给不了这种回报的，所以建议成立第三方社会化公司去解决。这样才能驱动数字化部门根据市场实现自组织、自演进和自收入。

数字化产品和方案好不好，市场是最好的试金石，要商业化，在市场上证明自己的产品和方案的价值。通过市场的资金投入和实际磨炼，又能不断地提升本企业内部的数字化产品和方案的完善度和先进程度。

参考：

杨峻《营销和服务数字化转型》

艾拉考夫曼【美】《数字时代的营销战略》