Convertlab观察：数字化转型 核心不只是技术

从最初的定义来看，数字化转型（Digital transformation）指的是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型，它是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。 

而随着数字化转型的不断发展，当技术逐渐趋于成熟，其定义已从开始的更注重技术渐渐偏向对企业的组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义。可以说，时至今日，只有不局限于IT的企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新塑造，成功才会得以实现。

数字化转型只是一个旅程，并不是目的地

说着“我们有一个数字化的新解决方案可以解决所有需求”的趋势文章不在少数，报道着“某种专利技术可以让数据更透明准确，数据的处理更加自动化和高效，能带来最佳客户体验”的媒体讯息也总不绝于耳，但仔细想想，我们是一旦实施了这些数字化技术就能万事无忧吗?当发现企业“变得更加数字化”的10年、20年之后，我们不得不承认，单纯依靠技术，这显然永远做不到。 世间唯一的不变就是永远在变，数字化转型也不例外。总会有另一种新系统比之前的更有前途，因此，数字化转型应该被视为一个旅程，而不是目的地。成功的转型始于我们要时刻认识到技术（无论它多么惊人）是可替代的，更重要的是组织设计中的其他部分。

实际上，在技术已经较为成熟的现在，企业更重要的思考和行动应该要放在这些方面了：我们能在多大程度上更迅速地、更好地去适应新冠疫情或者经济环境及消费者行为改变带来的一系列变化，还有我们要如何去应对企业内部运营和管理、办公方式和工作习惯、行业法规调整、供应链及商业模式变化带来的问题和挑战。

如今，企业的数字化转型目标不应该再是仅仅去“变得更加数字化”或者纯粹的去成为“用数据驱动”的公司了，而是要在这个基础上去建立“创新与学习”的企业管理及文化模式，进而在面对变化时变得适应力更强。这也就是为什么有很多走在数字化前列并强调数字化优先的公司纷纷倒闭，而更加善于变革的公司却屹立不倒的原因所在。

比起火热抢眼的概念，更要注重实践中的问题解决

在《哈佛商业评论》最近的一项研究《重新思考数字化转型》中有描述显示，只有20％的高管认为，他们公司的数字化转型工作是有效的。还有其他的研究也表明了，70-80％的大型数字化转型项目未能实现预期的效果。 数字化转型失败的原因有很多，其中很关键的一个原因是缺乏定位清晰，沟通顺畅的策略，另一个原因则和数字化的程度强弱有关。咨询管理及猎头公司的资深人士也在《哈佛商业评论》的研究中表明，“当公司开始追逐光鲜亮丽的概念而不注重实践中遇到的问题时，业务目标与技术投资之间就会存在根本的脱节”。

企业需要确保的是，对于技术的选择和实施必须是要由其业务战略驱动的，而不是让技术去左右企业战略，这一点至关重要。平台和应用程序的设计也应该着眼于具有足够的灵活性和丰富的功能以吸引更多的潜在客户，但这并不意味着在技术方面就会冗余和松散，以至于去无节制的开发和延展。

所以说，取得成功数字化转型的关键原因，其实与获得任何重大变革成功的关键因素一样，正是我们文章开头说的那些“更重要的组织设计中的其他部分”，即汇报结构、企业文化，业务流程、人员实践（如雇用，培训和奖励）等，这些都是给予数字化战略支持的内容，然而它们并不是由技术所驱动的。

运用组织设计概念模型，影响企业行为、绩效和文化

战略开发和组织设计的模型种类繁多，而随着业务思维和专业营销服务的发展，在未来，它们没有最多，只有更多。这里我们介绍一下麻省理工学院斯隆商学院的杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）和其他人开发的“星形模型”，它是将组织设计概念化的最直接的模型之一，由它触发了许多模型变体，因此用它来介绍基本概念很有帮助。

“星形模型”展示了战略、结构、流程、奖励和人员（设计的基础）相互依存的关系，据杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）说，该组织设计会影响企业的行为，绩效和文化。

“星形模型”对我们的启示在于，首先，他明确了企业战略是商业竞争中取胜的秘诀，这包括公司的价值观和使命、为客户服务的理由、提供的产品和服务以及为客户提供的价值（竞争优势）。战略还能帮助企业分辨出那些可以选择不去做的事，避免在分散注意力和资源的事情上过多投入。我们也应认识到，实施一项新技术来改善客户服务本身并不是一项战略，数字化转型也不是，它们仅仅是支持战略的计划。

在结构上，当今快节奏环境中的大多数组织结构图中所描绘的分层组织结构都越来越显得不足，在这种环境中，信息需要更轻松地流动，决策也需要更靠近第一线。此时，定义公司内外部事物的界限可能会变得模糊，因为公司会与客户共享数据和见解来改善服务和交付。所以，希望快速发展和创新的数字化转型公司更倾向于采用“跨职能团队组成的扁平结构”，以确保能采集和考虑到尽可能多的立意和观点。团队具有了一定程度的自主权，就可以在既定制度下拥有团队自由，从而采取行动来支持总体战略。

而关于流程，数字化转型通常会简化业务或运营流程，这也是组织设计中受技术影响最大的部分。在更扁平和更敏捷的组织 中，相关人员能够更轻松地访问数据，从而加快决策速度，比如能够快速访问库存、订单历史记录及交付数据的客户经理可以及时响应并迅速采取行动来建立客户参与度。

在奖励方面，为了保持变革，公司的薪酬体系需要与企业战略和目标保持一致。比如很多的传统广告销售团队并不愿意销售数字广告，但是制定奖励计划确实能吸引它们去尝试他们不熟悉的数字广告领域，从而激励他们尽快实现自我转型。

最后，拥有合适的人，并把他放在合适的位置非常重要。招聘和培训政策也应与企业战略保持一致。人力资源部门没有与时俱进的招聘标准，确实成为了找不到恰当人选的一道门槛。在公司数字化转型阶段，还拿着发展早期更适合建立标准化的流程而制定的选聘标准，显然是无法找到那些富有创造力、能够胜任变化的营销主管的。

数字化转型离不开文化的建立

对组织设计各个方面的选择还有助于确定其企业文化，这最终会对数字化转型或其他方面的成功发挥至关重要的作用。《哈佛商业评论》的研究中也有提到，有63％的高管表示文化挑战是数字化转型努力过程中的最大障碍，在具有严格等级制度的组织中，敏捷的企业文化会不太可能发展得起来。 精心的组织设计都是要来获得想要的结果的，如果要追求不同的结果，那就需要新的设计，而新的设计就意味着改变，正如乔治·韦斯特曼在《领先的数字：将技术转变为业务转型》中说的，“数字化转型不仅仅是一个项目，它必须成为组织中的一部分。企业必须建立起一种文化，使转型成为自然而然的工作方式。”