2016年,对于“四大”德勤来说并不寻常。6月中旬,它的微信公众号内更新了一条信息:德勤换掉了用了13年的Logo,并推出了一个新品牌形象推广视频。新Logo是一个信手涂鸦式的不规则光圈,虽然沿袭了德勤绿点的颜色,但你会从中找到一股科技味道,一种新鲜感,和过往几十年中德勤身上的财务气质并不吻合。

“ 不错,很像Apple啊。”一位观众这样留言道。

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每一个企业更换Logo都有一大堆故事要说,德勤也一样。“ 十三年了,对于大多数老房子而言,大概是时候要考虑翻新旧居了,地毯旧了,颜色腻了,多年来累积的饰品也不一定相配了。” 在解释更新Logo的原因时,德勤全球品牌资深主管总监Amy Fuller说,“上一次德勤更换Logo已经是2003年的事,那时候苹果刚刚推出iTunes,而Facebook尚未问世。”

这个新Logo背后是德勤为了跟上时代而发生的变化。据知情人表示,这次新Logo的设计可不是出自哪个广告代理商之手,而是德勤内部一个叫Deloitte Digital的数字化团队自己做的。这个部门经营了5年左右,在美国、欧洲各国、日本和中国都设有分部,它出产各种数字化产品,包括创意和视觉。

四大竟然会做创意?这听起来有趣许多。也许不是2C的缘故,行外人很难注意到,德勤已经不再只是那个和普华永道、安永和毕马威一道为许多公司提供审计服务的事务所了。现在,它还是全球最大的数字化营销公司之一。2012年,德勤数字化团队拥有7000名员工,去年,该部门收入达21亿美元,规模不小。

这个转型,德勤已经进行了13年。但碍于“四大”的招牌太闪亮也太沉重,这曾是它的骄傲,却终又成为一种负担。

大学毕业后进入德勤北美某部门工作的Jacobs对界面回忆道:“我进来后才发现审计已经不再是德勤的主业,审计、税务和咨询各占一部分,广告是咨询的分支。”

据德勤美国技术战略咨询主管合伙人Matthew M.Law近日向界面记者表示,咨询已经是德勤业务占比最大的部分,高达30%。而德勤争夺广告生意,则宣告了广告业和咨询业逐步走进融合的开始。

今年2月,《华尔街日报》这样评价道:“管理咨询公司们正在深入美国的麦迪逊大道。” 这句话发布在一条收购信息之后,那时德勤刚刚宣布收购了旧金山的创意公司Heat,将为Deloitte Digital团队添砖加瓦。Heat有100多个员工,客户有视频游戏公司Electronic Arts、旅行网站Hotwire等,它还是一家获得过戛纳金狮奖的广告商。

麦迪逊大道是纽约曼哈顿区一条南北走向的大道,曾在1920年代广告业繁荣时期成为广告行业的代名词,也是时尚、设计和创意的象征。Jacobs至今还记得一次在公司里见到数字化部门同事时的感受,“ 他们穿得很像广告代理商们,时尚而艺术,但你再去看税务部门,反差巨大。”

即使人们的穿着不同,但在Law的心里,Heat和德勤的合并是双赢且自然的过程。“我们非常了解自己所处的生态,知道谁是最好的选择,大家择优合作。” Law对界面坦言,“ 公司和公司之间的文化默契,不在于我们要穿得一样,一定要在同一间办公室,而在于我们要有同样的热情去和客户工作。购买Heat,并不是因为‘合适的价格’。”

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   Deloitte Digital团队的视觉作品

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Deloitte Digital团队的视觉作品
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Deloitte Digital团队的视觉作品

类似Heat的收购行动实则在这13年中已经稀松平常,Heat已经是它收购的第11家数字化营销公司了,只是之前的公司大多围绕技术型的搭建,不如创意对人们的冲击力那么强。

在Heat之前,德勤于2012年收购了西雅图的移动应用开发公司Ubermind,标志着咨询业务又多了“智能设备”这一个砝码。Ubermind曾在博客上写说,这次收购对于他们来说是一个史诗般的日子,他们已为移动革命做好准备。

在手机等智能应用的普及下,传统企业们亟待融入互联网大潮之中,这是德勤转型的根本原因,一个咨询公司尚若不能比客户了解更多,那就失去了存在的意义。企业们意识到他们需要从不断拓展的渠道中获得客户的海量信息,从中洞察出创造价值的路径。管理数据是个难题,而随着商家和消费者之间的互动逐渐数字化,这正在极大改变着市场营销的策略和时刻表。

精准营销、大数据、电商平台、数字广告,这些词随着被收购来的公司进入了德勤,宣告它的业务将面向科技商业圈打开,正式全面转型为一个提供“一站式”服务的第三方机构。曾经审计和税务为德勤积累的客户一部分转为咨询新业务客户,德勤希望能在“一栋楼”里,集中解决许多传统企业在受到互联网冲击时不知道如何下手的问题。

德勤的数字化转型正在为自己划入更多的竞争者。一方面,这促使了德勤的老对手四大们蠢蠢欲动,普华永道已经在上海、北京和香港开设了数字化体验中心,陈列虚拟现实、3D打印等设备,助力客户中那些传统企业转型。

另一方面,人们担心4A公司们会因外来者的入侵而遭遇挑战。

在和BBDO旗下数字化营销公司Proximity的采访中,Proximity大中华区的CEO叶慈平认为讨论“冲击”还太早,两者各有所长:传统企业有两部分数字化业务的需求,一个是通过数字化转型和创新提高管理效率和运营成果,这是咨询公司擅长的事,还有一个是创意和优化营销成果、管理消费者数字生态系统,这是广告代理商之长。

“ 我们理解数字化的世界是广阔的,咨询公司扩展包括数字化营销在内的服务是商业发展自然而然的过程,这并不令人惊讶。”叶慈平说,“ 回到咨询公司的扩展是否影响了国际广告代理商这个问题,我想如果收购是一种加速整合资源的市场战略,那不只是咨询公司和科技公司会这样做,其他本土公司也会通过收购数字化营销公司来加入这场游戏,以扩大广告网。”

近年来,包括奥美、BBDO在内的传统广告公司们也在积极通过收购数字化公司逐渐推进改革。不过目前在中国,德勤的营销业务和4A们重合得还不算多。

在德勤的客户档案里,一家财富500强排名前15位的能源公司发现,即使在进入中国市场前已经进行了大规模的调研,它还是被中国消费者线上购物的迅猛增长和对数字技术的高度接受度惊讶到了。公司随后决定为产品制定数字化战略,希望能用数字化营销和大数据让产品直接触达消费者,而作为它的咨询团队,德勤中国数字化部门随即为它成立了营销科技项目办公室,帮助客户和媒体公司、以及BAT的合作提供战略帮助。

“中国数字化生态有很多特点,移动设备的应用超过任何一个国家,BAT的控制很强,在中国,自建电商的效果往往并不好,因为资源在BAT手里。还有,国外APP关心的是粉,中国关心的是用户粘度和内容本身。” 德勤中国技术战略和数字化咨询的主管合伙人华思远对界面记者说。

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Deloitte Digital办公室不是传统的格子间,更像一个广告公司
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Deloitte Digital办公室

但在这次合作中,德勤中国还未涉及纯创意方面。在真正的创意广告的设计上,广告代理商们还握有优势。不过如今已经不是安稳过冬的时候,“广告商们也需要评估自己的定位了,以防止在竞争中失去自己的蛋糕。”叶慈平说。

叶慈平的担心很中肯,在美国,Deloitte Digital提供的服务已经包括UI设计、电商战略、重新设计网站、更新品牌信息等,这已经属于广告代理商的业务范畴。几个月前的美国,它刚和LG电子合作推出了一个全新的高端设备品牌——Signature Kitchen Suite。德勤把Heat推荐给了LG,在广告成片上,我们看到的是两个飞在半空中的人在品尝美食,他们的腿下打着大标语“非普通厨房”。

你是否发现,其实这次合作真正的价值并不在Heat的介入,其核心在于它简化了传统企业从产品走向消费者的流程。一个名叫Shareen Pathak的记者曾在文章中描述道:“几年前,有个甲方市场部高管向德勤咨询的掌舵人Mike Brinker展示了一张关系图,上面列出了业务要合作的人,包括创意、供应、采购、咨询等,这些加在一起能串出75条关系线。Brinker看完说了一句:‘这太抓狂了。’”。

当这些架构繁杂的传统企业遭遇小而美的科技创投企业时,它们才发现,CMO、CEO和COO之间的界限已经并不明确。在北京某教育类创业公司市场部工作的Lily每天被各种各样的工作包围,“虽然做的是广告,但偶尔也管理新媒体运营、线下客户拓展等事宜,每个人对公司的了解都比较平等,这有利于效率的提高。”

“ 在这个时代,营销已经不再是首席营销官的事了,也是首席执行官的事。” Law说,“ 我们过去和CEO直接沟通得更多,也参与董事会的工作,我们了解企业是如何发展的,如何运营和管理自己的供应链和渠道,如何提高效率,我们(做营销)的优势在于真正懂得客户的需求,能做出符合他们利益的决策。”

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德勤的发展适应着逐渐变革的科技
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Deloitte Digital为LG Electronic做的方案

德勤认为“了解客户”是自己得以嵌入营销咨询的优势。从现在来看,许多咨询出身的公司都已经找到了自己的这个闪光点,开始纷纷在数字化营销上下注。埃森哲成立了埃森哲互动,麦肯锡收购了旧金山的设计公司Lunlar,IBM买下Aperto、ecx.it和Resource/Ammirati等三家营销公司,咨询公司们都在试图帮客户从数字化领域寻找机遇。

这令身处其中的人们更强烈地体会到了时代下的压力和兴奋感。曾几何时,无论是四大还是咨询公司,都吸引着社会中最金字塔尖上的人才。德勤中国管理咨询副总监吴彬回忆道,咨询行业的黄金十年过去后,行业也面临过人才流失的情况,转型是行业复兴的希望,这也是情怀问题,“我们已经从‘我教客户怎么做’变成了’我和客户一起成长’。”

即使数字化是个挺虚的概念,直到现在也没有人能给它一个准确定义。但毫无争议的是,帮他人指定战略的德勤度过的这革新13年,其实更是一场自救。

“战略本身的意义在下降,企业可以制定五年战略,但技术革新的周期太快了,战略往往会被颠覆性的技术所影响。引领未来方向的是企业对新技术的认知和使用速度。”华思远说。

 本文来自界面网,作者周卓然

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